¿ Cómo brindar feedback efectivo?

Para impulsar el desarrollo de los empleados, muchas organizaciones están abandonando o cambiando radicalmente sus sistemas anuales de revisión del desempeño para ofrecer a las personas un feedback menos formal y burocrático y más frecuente que siga el ciclo natural del trabajo. Este cambio, no es una moda pasajera, tiene un sustento en una necesidad real de la empresas para poder avanzar en un mundo cada vez más vertiginoso y cambiante. Para ello, es fundamental el apoyo de la dirección de la organización.


Algunas empresas que tienen mayor aversión a abandonar totalmente los sistemas de calificación tradicionales, están probando una tercera alternativa: asignar diversas calificaciones durante varias veces en el año para fomentar el crecimiento de los empleados.


Más allá del sistema empleado, una de las dificultades que manifiestan tanto supervisores como los mismos trabajadores, es en la instancia de las conversaciones de feedback.



Un estudio clásico realizado por Edward Jones y Victor Harries en la década de los setenta demostró que las personas tienden a atribuir el comportamiento de los demás al carácter y no a las circunstancias. Por ejemplo, un error cognitivo en el que caemos frecuentemente, es el " error fundamental de atribución", que consiste en suponer que los empleados de menor rendimiento durante un año determinado, serán siempre los peores empleados y en algún momento habrá que despedirlos por ello.


Incluso los colaboradores A, que parecen tener un muy buen rendimiento en varios contextos, cosa que rara vez se mide, pueden estar avanzando sin esfuerzo, gracias a otro sesgo cognitivo como lo es el efecto halo. Si estas personas ya han tenido éxito, reciben mejores oportunidades que otras y más impulso, por lo tanto, suena lógico que lo hagan mejor.


También se puede caer en prejuicios o estereotipos que nublan y no dejan ver el comportamiento y los hechos verdaderos que ha realizado el trabajador/a.


Existiendo o no un sistemas de calificaciones, curvas forzadas o puntuaciones numéricas, en las conversaciones de feedback siguen asomándose los prejuicios o juicios infundados acerca del desempeño.


Es por esta razón, que vale recordar lo siguiente: brindar feedback implica generar un contexto en el que se promueva el aprendizaje tanto de quien está siendo evaluado como del evaluador.


La eficacia del feedback puede medirse en función de la apertura que tenga quien lo recibe en dicho momento, así como en su predisposición a la acción luego de ello (para mantener o modificar el comportamiento). Sumado a esto, puede lograrse gracias a la forma y contexto que brinde el supervisor/ jefe, etc.


Algunos pasos importantes son:


· Crear el contexto adecuado. Quien brinde el feedback, es importante que logre hacer un centramiento, por ejemplo, realizando una serie de respiraciones profundas y conscientes o la forma en que cada persona logre sentirse presente, con calma y atención. Este paso, colabora muchísimo para bajar los sesgos cognitivos. También, es importante el momento y lugar donde estamos para brindarlo, como así también, avisarle con anticipación al colaborador/a sobre esta conversación.


· Centrarse en el comportamiento observable y el impacto del mismo. Esto significa identificar el o los comportamientos sobre los cuales se desea brindar feedback para luego presentarlos al colaborador.


· Identificar situaciones. Mencionar el lugar y momento en donde se observaron las conductas, a fin de brindar un marco para conversar.


· Describir los impactos y consecuencias según los cuales los comportamientos pueden ser identificados como positivos o negativos. Esta es una etapa crucial en la que el supervisor puede influir en la persona para que modifique o mantenga su conducta.


· Identificar conductas alternativas. Se busca generar un acuerdo con el colaborador identificando de forma conjunta diferentes acciones para ambas partes, a fin de guiar a la persona a que tome medidas respecto de la información recibida en la retroalimentación.


Ej: No es lo mismo decir: "Sos muy lento para hacer este trabajo" ( Juicio infundado) a decir "En las 3 oportunidades que te solicité que realizaras el informe BLA, me lo enviaste 5 días después, y necesito que lo hagas en no más de 48 horas, ya que el área de Finanzas lo requiere para poder responder a otras áreas y se ven afectados los clientes". Cuéntame ¿En qué puedo ayudarte para que lo entregues en el tiempo solicitado? ¿Hay algo que necesites? ¿ Qué se te ocurre que puedes hacer de ahora en más?


· Como última recomendación, sugiero que quien haya brindado el feedback le pida su devolución sobre la conversación al evaluado/a. ¿ Cómo te sentiste? ¿ Hay algo en lo que consideres que puedo mejorar para nuestras próximas conversaciones?



Espero que sea de utilidad, y encantada de recibir sugerencias o ejemplos que contribuyan con la temática!


Saludos!


Eli



Magíster en Coaching y Cambio Organizacional

Lic. en RR.HH

Coach para la Transformación personal y organizacional




Referencias de consulta


The Performance Management Revolution, Peter Cappelli, Anna Tavis. Harvard Business Review. Oct. 2016


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